Chúng ta cần gì để đi từ đối phó sang dẫn dắt trong thời kì khủng hoảng? Tôi tin rằng nó bắt đầu bằng niềm tin. Đôi khi, người lãnh đạo có xu hướng tự nhiên là đi vào quản lý vi mô để đạt được một cảm giác (sai lầm) rằng mọi thứ đang trong tầm kiểm soát. Tôi tin rằng đây là lúc để tin tưởng vào đội ngũ bạn đã xây dựng và hiểu rằng họ được trang bị đủ để đưa ra những quyết định tốt nhất trong bối cảnh khó lường trước. Tin tưởng đội ngũ của mình cho phép bạn có thêm thời gian để tập trung cho việc dẫn dắt.
Trên cương vị lãnh đạo của GE Steam Power khu vực Châu Á Thái Bình Dương, tôi đã suy nghĩ rất nhiều về cách duy trì tinh thần đồng đội làm việc hiệu quả và hướng tới tương lai trong thời gian này.
Tôi muốn đưa ra ba điều mà tôi tin là chìa khóa để dẫn dắt vượt qua khủng hoảng và hơn thế nữa:
Minh bạch và giao tiếp
Tự đánh giá bản thân là một người thẳng thắn và minh bạch, tôi thấy rằng khoảng thời gian này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải trở nên minh bạch hơn nữa. Người lãnh đạo không những cần cởi mở với đội ngũ của mình và giải thích về những thách thức mà tất cả sẽ phải đối mặt, mà họ còn cần phải khiêm tốn và thừa nhận rằng với tư cách là lãnh đạo, họ có thể không có mọi câu trả lời – chưa nói đến câu trả lời đúng.
Đây là thời điểm có rất nhiều nỗi sợ hãi, thất vọng và thiếu chắc chắn, và người lãnh đạo có thể giúp đội ngũ của mình kiểm soát sự hỗn loạn này bằng cách chia sẻ tầm nhìn về những gì có thể đạt được và những nhiệm vụ cần thiết. Thống nhất một tầm nhìn chung về cách để vượt qua khủng hoảng sẽ mang lại cho họ hy vọng và tập trung sự nỗ lực của tất cả để đạt được những kết quả tốt nhất.
Điều này sẽ đòi hỏi bạn phải giao tiếp thường xuyên hơn với đội ngũ của mình để đảm bảo mức độ tương tác của nhân viên cao hơn trước. Duy trì kết nối chặt chẽ với đội ngũ là đặc biệt quan trọng khi mọi người làm việc từ xa, khi không còn những cơ hội giao tiếp đời thường, ngoài lề công việc nữa.
Tin tưởng đồng nghĩa với việc “ngơi tay” ở một mức độ nào đó, và bạn vẫn cần khiến nhân viên cảm nhận được bạn vẫn luôn có mặt bất cứ khi nào họ cần sự hỗ trợ trong thời điểm khủng hoảng.
Quan tâm và đồng cảm
Mọi người phản ứng trước khủng hoảng theo các cách cá nhân khác nhau. Tôi nhanh chóng nhận ra rằng một số nhân viên sẽ bị “đóng băng” do cuộc khủng hoảng và những thay đổi mạnh mẽ trong cuộc sống hàng ngày của họ. Một số người khác lại phát triển mạnh trong thời gian này. Thấu hiểu được sự khác biệt đó và cơ cấu các đội nhóm theo khả năng tốt nhất của họ là một cách tuyệt vời để thể hiện sự đồng cảm.
Một cách đơn giản để thấu hiểu vấn đề các nhân viên đang phải đối mặt là hỏi han thường xuyên và trò chuyện thân mật ngoài lề công việc. Sự tiếp cận chủ động có thể mang lại tác động tích cực đáng kinh ngạc cho mọi người trong việc thúc đẩy và tiếp thêm hy vọng. Tôi thường xuyên trao đổi với từng thành viên trong nhóm của mình và cố gắng sử dụng các công cụ họp qua video bất cứ khi nào có thể để tăng tính tương tác cá nhân.
Một cách mà tôi đã tìm ra để giúp đội ngũ của mình vượt qua là sự ghi nhận. Tôi vô cùng tự hào về công việc tuyệt vời mà các đội ngũ tại GE Steam Power đang làm mỗi ngày để giữ cho các nhà máy điện hoạt động và giúp khách hàng đảm bảo cung cấp điện liên tục cho các gia đình, bệnh viện và các ngành công nghiệp. Tôi chia sẻ cho họ biết niềm tự hào ấy và ghi nhận những thành tựu của họ nhiều hơn mức bình thường. Điều này cũng giúp nâng cao nhận thức chung về mục đích và tầm quan trọng của công việc mà mọi người đang làm, và là một công cụ hiệu quả để giảm thiểu sự bất ổn.
Hành động nhanh chóng và quyết đoán.
Trong tình huống khủng hoảng, chờ đợi 1 phần trăm thông tin cuối cùng trước khi hành động có thể là một điều xa xỉ khó có được. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần hành động nhanh chóng và quyết đoán với thông tin họ có sẵn.
Trong những trường hợp này, chúng ta cần chấp nhận rủi ro và đưa ra quyết định mà có thể không cần dựa vào độ chính xác 100%, đã qua thử nghiệm và kiểm tra như thường thấy. Chúng ta cần tin tưởng rằng đây là những quyết định tốt nhất với kết quả tốt nhất có thể đạt được tại thời điểm đó.
Trong một cuộc khủng hoảng, các nhà lãnh đạo cần phải giỏi trong việc áp dụng phương pháp “vừa làm vừa học”. Bạn có thể phạm sai lầm, miễn là bạn phản ứng linh hoạt. Thomas Edison, nhà phát minh và nhà sáng lập vĩ đại của General Electric từng nói, “Tôi không thất bại. Chỉ là tôi tìm ra 10.000 cách không thành công thôi”. Tốc độ là điều quan trọng ở đây; thất bại nhanh và học hỏi nhanh là rất quan trọng.
Kết luận
Trên khắp các ngành công nghiệp, có ba giai đoạn cho các tình huống khủng hoảng. Ở giai đoạn một, bạn đang ở trong mắt bão, vào giai đoạn thứ hai, bạn đang điều chỉnh lại môi trường và chia sẻ những biện pháp và phát hiện hay nhất đã thu được, và đến giai đoạn cuối, bạn đang thích nghi với “trạng thái bình thường mới”. Ở Châu Á Thái Bình Dương, các quốc gia đang ở những giai đoạn khác nhau, trong khi một số quốc gia đang tiến tới giai đoạn phục hồi hoàn toàn thì nhiều nước vẫn đang trong tâm bão.
Hãy ghi nhớ điều này: rất khó để đoán được “trạng thái bình thường mới” sẽ như thế nào và khi nào ta đạt đến đó. Nó là một trong những điều mà chúng ta, với tư cách là người lãnh đạo, cần thừa nhận là chúng ta không biết. Mọi người kỳ vọng chúng ta thể hiện sự kiên cường và tiếp nhận những sự thật khó khăn mỗi ngày, đồng thời truyền cảm hứng cho mọi người bằng cách chia sẻ niềm tin mạnh mẽ rằng chúng ta có thể vượt qua khủng hoảng.
Một cuộc khủng hoảng cũng là cơ hội cho các nhà lãnh đạo thực sự được rèn giũa. Các lãnh đạo thành công trong thời điểm khó khăn là bởi họ hiểu nhu cầu của thị trường, của khách hàng và của đội ngũ. Lãnh đạo bằng sự minh bạch, giao tiếp thường xuyên, sự đồng cảm chân thành và ra quyết định quyết đoán chắc chắn sẽ đưa người lãnh đạo đi được xa hơn trong giai đoạn căng thẳng này.
Bài viết được chia sẻ bởi Camille LEVY, CEO GE Steam Power khu vực châu Á Thái Bình Dương & Trung Quốc
Đăng nhập với Google